Przez lata gastronomia funkcjonowała przede wszystkim w oparciu o doświadczenie, przyzwyczajenia i nieformalne zasady wypracowane przez zespoły. W wielu lokalach odpowiedzialność za konkretne zadania ustalano ustnie, a zakres obowiązków pozostawał jedynie formalnym dokumentem potrzebnym do akt pracowniczych. Dopóki zespół był stabilny i zgrany, taki model często działał całkiem sprawnie.
Dziś realia branży wyglądają jednak zupełnie inaczej. Gastronomia mierzy się z dużą rotacją pracowników, problemami kadrowymi i coraz większą presją czasu. Zespoły zmieniają się szybciej niż jeszcze kilka lat temu, a tempo pracy w restauracjach wyraźnie wzrosło. W takich warunkach brak jasno określonych obowiązków bardzo szybko zaczyna być widoczny w codziennym funkcjonowaniu lokalu. Nie w teorii, ale podczas serwisu, wdrażania nowych osób, rozwiązywania problemów czy zwykłego podziału zadań na zmianie.
W efekcie zakres obowiązków przestaje być wyłącznie dokumentem kadrowym. Coraz częściej staje się realnym narzędziem zarządzania zespołem i funkcjonowaniem kuchni. Nie dlatego, że rozwiązuje wszystkie problemy, ale dlatego, że porządkuje odpowiedzialność, komunikację i wzajemne oczekiwania.
CHAOS W KUCHNI PRZEWAŻNIE ZACZYNA SIĘ OD BRAKU JASNYCH ZASAD
Dobrze przygotowany zakres obowiązków działa w praktyce w obie strony. Z jednej strony daje pracownikowi jasność dotyczącą jego roli, odpowiedzialności i oczekiwań pracodawcy. Z drugiej pomaga restauracji lepiej organizować pracę zespołu, delegować zadania i ograniczać chaos. Wbrew obawom części pracowników nie musi być narzędziem nadmiernej kontroli, ale elementem budowania bardziej przejrzystych zasad współpracy.
W gastronomii wiele konfliktów nie wynika ze złej woli ludzi. Znacznie częściej problemem okazuje się brak precyzyjnych ustaleń. Jedna osoba uważa, że dane zadanie należy do niej, druga zakłada, że odpowiada za nie ktoś inny. Lider kuchni oczekuje określonych działań, ale nie komunikuje tego wprost, ponieważ wydaje mu się, że pewne kwestie są oczywiste. Z czasem pojawiają się frustracja, wzajemne pretensje i dezorganizacja.
Właściwie przygotowany zakres obowiązków pozwala uporządkować te obszary. Pokazuje pracownikowi, za co odpowiada i z czego będzie rozliczany. Dla wielu osób taki dokument staje się w praktyce bardziej formą ochrony niż kontroli – szczególnie w sytuacjach spornych, podczas reklamacji lub problemów organizacyjnych. Znacznie łatwiej wrócić do wcześniej ustalonych zasad niż opierać ocenę sytuacji wyłącznie na emocjach czy pamięci uczestników zdarzenia.
Z perspektywy właściciela restauracji lub managera zakres obowiązków jest głównie narzędziem porządkowania pracy zespołu. Ułatwia delegowanie zadań, wdrażanie nowych pracowników oraz ocenę funkcjonowania lokalu. Trudno oczekiwać odpowiedzialności od pracownika, jeśli wcześniej nie zostało jasno określone, za co właściwie odpowiada.
ZAKRES OBOWIĄZKÓW POWINIEN ODPOWIADAĆ REALIOM RESTAURACJI
Problemem zwykle nie jest jednak sam brak zakresów obowiązków, lecz ich całkowite oderwanie od codzienności pracy kuchni.
Osoby zarządzające kuchnią słyszą dziś, że mają kierować zespołem, tworzyć receptury, kontrolować food cost, prowadzić inwentaryzacje, przygotowywać kalkulacje, pilnować zamówień, szkolić pracowników i jednocześnie aktywnie prowadzić serwis. Na papierze taki podział obowiązków może wyglądać logicznie i profesjonalnie. Problem pojawia się wtedy, gdy zestawimy te oczekiwania z rzeczywistym funkcjonowaniem lokalu.
W wielu restauracjach kuchnia działa w minimalnej obsadzie. Cztery osoby na zmianie, system pracy dwa na dwa, pełna sala gości i chef, który przez większość dnia stoi na pasie, bo bez jego obecności serwis zwyczajnie się nie domknie. W takich warunkach trudno znaleźć przestrzeń na spokojną analizę kosztów, pracę nad recepturami, planowanie zakupów czy rozwój zespołu. Są to zadania wymagające czasu, skupienia i możliwości odejścia od bieżącej produkcji.
Restauratorzy są też niejednokrotnie rozczarowani tym, że osoba odpowiedzialna za kuchnię „nie kontroluje kosztów” albo „nie przygotowuje kalkulacji”. Kiedy jednak pada pytanie, czy ma zastępcę lub osobę, która może przejąć jego miejsce podczas serwisu, bardzo często okazuje się, że nie. I właśnie tutaj pojawia się jeden z największych problemów współczesnej gastronomii.
Zakres obowiązków powinien być dopasowany nie tylko do stanowiska, lecz także do realnych możliwości organizacyjnych restauracji. Jeżeli oczekujemy od lidera kuchni zarządzania, trzeba stworzyć mu warunki do działania. Jeśli ma odpowiadać za food cost, receptury, inwentaryzacje czy organizację zespołu, musi mieć czas, aby faktycznie się tym zajmować. W przeciwnym razie większość tych obowiązków zaczyna być wykonywana po godzinach albo odkładana na moment, który nigdy nie nadchodzi.
JEDNA OSOBA, ZBYT WIELE RÓL
W praktyce wielu z nich odgrywa jednocześnie rolę lidera zespołu, kucharza liniowego, magazyniera, kontrolera kosztów oraz osoby odpowiedzialnej za administrację kuchni. Taki model przez pewien czas może funkcjonować, zwłaszcza wtedy, gdy opiera się na ogromnym zaangażowaniu jednej osoby. Z czasem jednak pojawia się przemęczenie, spadek jakości decyzji, problemy organizacyjne i coraz większa frustracja po obu stronach.
Istotny pozostaje również zakres decyzyjności. W wielu lokalach nadal nie wiadomo, kto może podejmować konkretne decyzje. Czy chef ma możliwość samodzielnej zmiany dostawcy? Czy może modyfikować receptury bez zgody właściciela? Czy odpowiada za grafik, rekrutację lub rozmowy dyscyplinarne? Im mniej jasno określone są te granice, tym więcej później nieporozumień pomiędzy kuchnią, managerem i właścicielem restauracji.
Warto pamiętać, że nie istnieje jeden uniwersalny zakres obowiązków dla konkretnego stanowiska. Inaczej wygląda praca lidera kuchni w małym bistro, inaczej w restauracji hotelowej, a jeszcze inaczej w lokalu premium czy obiekcie eventowym. Każdy koncept działa w innym modelu biznesowym, ma inną strukturę zespołu i inne potrzeby operacyjne. Dlatego kopiowanie gotowych dokumentów z Internetu bardzo często kończy się stworzeniem papieru, który niewiele ma wspólnego z codzienną rzeczywistością lokalu.
Podobne mechanizmy dotyczą zresztą nie tylko stanowisk zarządzających kuchnią, ale praktycznie każdego stanowiska w gastronomii – od zastępcy szefa kuchni, przez kucharzy liniowych, po pomoc kuchenną czy stewarding. Im lepiej zakres obowiązków jest dopasowany do realiów lokalu i jego możliwości organizacyjnych, tym łatwiej uniknąć chaosu, niedomówień i wzajemnych pretensji.
Pamiętajmy, że zakres obowiązków nie zastąpi dobrej komunikacji, sprawnej organizacji ani kompetentnego lidera. Potrafi jednak bardzo szybko pokazać, czy restauracja rzeczywiście ma uporządkowany model działania, czy funkcjonuje głównie dzięki zaangażowaniu ludzi, którzy każdego dnia próbują „dowieźć” wszystko własnym kosztem.
RAFAŁ GRZEGORZEK
Szef kuchni, trener gastronomii
Założyciel Chefsapiens
Oprac. red.
