Rozmowa z Barbarą Garczyńską, dyrektorką Hotelu Gołębiewski w Pobierowie.
Heidi Handkowska: Otwarcie Hotelu Gołębiewski w Pobierowie było jednym z najgłośniejszych wydarzeń tego roku na polskim rynku hotelowym. Obiekt przyjął już pierwszych gości, a za zespołem miesiące intensywnych przygotowań. Jak wyglądały ostatnie dni przed otwarciem i jakie są Pani pierwsze obserwacje po rozpoczęciu działalności hotelu?
Barbara Garczyńska: Ostatnie tygodnie to okres, który najtrafniej opisałabym jednym słowem: intensywność, ale bardzo twórcza, bo z każdym dniem hotel dosłownie nabiera życia. Zarządzanie tak dużym obiektem na finałowym etapie oznacza głównie koordynowanie wielu procesów naraz. W tym samym czasie trwa rekrutacja i onboarding kilkuset pracowników, finalizowane są umowy z dostawcami, testowane są systemy techniczne – od zarządzania rezerwacjami, przez systemy kuchenne, po kontrolę dostępu i monitoring. Równocześnie odbywają się szkolenia dla wszystkich działów. Każdy z tych procesów ma własny harmonogram i kamienie milowe, a moją rolą jest dbanie o to, aby przebiegały równolegle, nie kolidowały ze sobą i prowadziły do jednego momentu – dnia, w którym pierwsi goście przekroczą próg hotelu.
To, co w przypadku tego obiektu jest szczególnym wyzwaniem, to jego rozmiar. Kiedy mówię „hotel”, mam tak naprawdę na myśli kilkanaście współpracujących ze sobą przedsiębiorstw – kuchnia to odrębny świat, SPA – kolejny, a animacja dziecięca jeszcze inny. Każdy z tych działów musi działać samodzielnie i perfekcyjnie, a jednocześnie współtworzyć spójne doświadczenie pobytu.
Hotel Gołębiewski w Pobierowie to projekt wyjątkowy nie tylko ze względu na rozmach. To jubileuszowe dzieło człowieka, który 60 lat temu zaczynał od zera. Możliwość uczestnictwa w tym otwarciu jest zaszczytem, a zarazem dużym zobowiązaniem.
Skala inwestycji robi wrażenie – ponad tysiąc pokoi, rozbudowane zaplecze gastronomiczne, aquapark, strefa wellness i część eventowa. Jak organizacyjnie obiekt przygotowuje się do obsługi tak dużej liczby gości?
Kluczem jest myślenie o hotelu jako o jednym organizmie, w ramach którego funkcjonuje kilkanaście wyspecjalizowanych działów. Muszą one działać autonomicznie, a jednocześnie idealnie ze sobą współpracować. Gastronomia rządzi się innymi prawami niż housekeeping czy dział techniczny, a aquapark funkcjonuje inaczej niż recepcja lub dział eventowy. Każdy z tych obszarów ma własną strukturę, lokalne priorytety, kierownika i procedury. Moja rola polega na dbaniu o to, by wszystkie te światy rozumiały, że ostatecznie są od siebie zależne, a jakość doświadczenia gości jest budowana właśnie przez współpracę za kulisami.
W praktyce przygotowania oznaczają przede wszystkim ludzi. Rekrutujemy i wdrażamy kilkaset osób, co samo w sobie stanowi ogromne przedsięwzięcie logistyczne. Równolegle testujemy hotelowe systemy i uruchamiamy kolejne strefy w kontrolowanych warunkach, zanim przyjmiemy pierwszych gości, ponieważ ewentualne błędy wolę wychwytywać podczas prób generalnych, a nie w trakcie sezonu.
Gastronomia od lat pozostaje jednym z najmocniejszych elementów marki Gołębiewski. Czy w Pobierowie również będzie ona jednym z filarów doświadczenia gościa? Jaką rolę w budowaniu konceptu kulinarnego odegra szef kuchni i na czym chcecie oprzeć ofertę gastronomiczną nowego obiektu?
Gastronomia w naszych hotelach była i nadal jest częścią tożsamości marki, o którą od wielu lat dba Barbara Kordek, niezastąpiona w tej roli. W Pobierowie to się nie zmieni, a wręcz zyskamy zupełnie nowy impuls – Bałtyk. Lokalne ryby i regionalni dostawcy to coś, z czego zamierzamy w pełni korzystać. Polska kuchnia nadmorska ma charakter i historię, które warto opowiadać na talerzu.
Koncepcja gastronomiczna opiera się na kilku filarach jednocześnie, ponieważ przy hotelu tej wielkości i tak różnorodnym profilu gości jeden koncept po prostu nie wystarczy. Mamy restaurację główną z rozbudowaną ofertą, a także bardziej kameralne przestrzenie dla osób szukających innego nastroju. Dbamy o to, aby zarówno rodziny z dziećmi, jak i pary planujące spokojną kolację znalazły tutaj satysfakcjonującą propozycję.
W takim hotelu funkcjonuje nie jedno menu, ale wiele przenikających się koncepcji dla trzech głównych przestrzeni: restauracji bufetowej i dwóch restauracji à la carte. Menu dla tych restauracji to efekt wielomiesięcznej pracy zespołowej wszystkich szefów kuchni w naszych hotelach, doświadczeń związanych z zarządzaniem kuchniami w sieci, uważnego śledzenia opinii gości, ciągłego doskonalenia i otwartości na korekty. Ważnym elementem tej pracy jest też czerpanie z doświadczeń spoza naszych kuchni. Dzięki temu możliwe są adaptacje rozwiązań dopasowanych do naszej skali działania.
Nasze restauracje będą serwować dania kuchni polskiej, znajdujące uznanie nie tylko wśród rodaków, lecz także za granicą. Nie zabraknie jednak kuchni świata i smaków, które nasi goście przywożą z zagranicznych podróży i które chcieliby odnaleźć również u nas. Dlatego w Pobierowie, poza restauracją à la carte z bardziej tradycyjnymi daniami, goście będą mogli spróbować też kuchni orientalnej w restauracji Monsoon.
Tak duży resort oznacza również ogromne wyzwania operacyjne – od logistyki dostaw po organizację pracy kuchni, restauracji i zaplecza technicznego. Które obszary wymagają dziś największej uwagi?
Przy obiekcie tej wielkości każdy obszar wymaga uwagi, ale gdybym miała wskazać te, które dziś absorbują nas najbardziej, powiedziałabym, że są to ludzie, logistyka i synchronizacja działań. Rekrutacja kilkuset pracowników to jedno, lecz wdrożenie ich w standardy i procedury tak, aby od pierwszego dnia funkcjonowali jak zespół, stanowi zupełnie inne wyzwanie. Poświęcamy temu bardzo dużo czasu – i słusznie, bo żaden system nie zastąpi dobrze przygotowanego człowieka.
Logistyka dostaw jest niezwykle ważna, ponieważ przy kuchni obsługującej tak dużą liczbę gości każde ogniwo łańcucha musi działać pewnie i stabilnie. Współpracujemy z wieloma sprawdzonymi dostawcami i partnerami, co stanowi dla nas ogromną wartość, a zarazem wymaga precyzyjnej koordynacji. Istotna jest także synchronizacja, czyli to, czego najczęściej nie widać z zewnątrz – sprawienie, aby gastronomia, housekeeping, recepcja, technika i animacja działały równolegle i bezkolizyjnie. To właśnie serce operacji każdego dużego hotelu.
W hotelarstwie coraz częściej mówi się obecnie o doświadczeniu gościa, a nie wyłącznie o standardzie pokoju. Co według Pani najbardziej definiuje nowoczesną gościnność?
Nowoczesna gościnność zaczyna się w momencie, gdy gość czuje, że ktoś naprawdę zwrócił na niego uwagę. Może to być drobny gest, zapamiętane imię dziecka czy szybkie rozwiązanie problemu, zanim gość zdąży go zgłosić. Technologia bardzo nam w tym pomaga, ale nie zastąpi człowieka, który ma w sobie autentyczną chęć pomagania.
Standard pokoju jest dziś punktem wyjścia, a nie przewagą konkurencyjną. Tym, co sprawia, że klient wraca i poleca hotel innym, pozostaje poczucie, że był tu ważny. W hotelu tej wielkości osiągnięcie tego stanowi jedno z największych wyzwań i właśnie dlatego ma dla mnie tak duże znaczenie. Jednocześnie gościnność to coś, co wyróżnia Hotele Gołębiewski – dla nas „dobro gości ponad wszystko” nie jest hasłem, ale fundamentem marki.
Hotel w Pobierowie ma funkcjonować całorocznie. Jak chcecie budować atrakcyjność obiektu także poza sezonem wakacyjnym?
Rzeczywiście funkcjonowanie jako obiekt całoroczny to nasza ambicja i ważny element strategii. Bałtyk poza sezonem ma swój niepowtarzalny charakter — jest trochę dziki, ale równocześnie spokojny, zupełnie inny niż w środku lata. Poza sezonem wakacyjnym chcemy opierać działalność na trzech filarach. Pierwszy to MICE, czyli konferencje, szkolenia firmowe i eventy korporacyjne. Obiekt tej wielkości, z rozbudowaną częścią eventową, jest naturalnym wyborem dla tego segmentu. Drugi filar to wellness. Jesień i zima to czas, kiedy goście częściej szukają regeneracji niż rozrywki. Nasza strefa SPA i basenowa działa przez cały rok – została stworzona właśnie z myślą o takim wypoczynku. Trzeci element to oferta weekendowa dla par i rodzin, które niezależnie od pogody nie będą się u nas nudzić dzięki licznym atrakcjom – od basenów i gastronomii po kręgielnię, klub nocny czy kino. Sezon wakacyjny zapełnia się właściwie sam. Prawdziwym sprawdzianem dla hotelu pozostają jednak październik i luty. Jestem przekonana, że dobrze sobie z tym poradzimy.
Coraz większe znaczenie w branży mają konferencje, eventy i wyjazdy firmowe. Jaką rolę będzie odgrywać segment MICE w strategii rozwoju hotelu?
Hotele Gołębiewski od lat są kojarzone z dużymi wydarzeniami i konferencjami, gromadzącymi tysiące uczestników i wymagającymi ogromnego zaplecza logistycznego. To nie jest coś, co budujemy od podstaw w Pobierowie. To doświadczenie i kompetencje, które przywozimy tutaj w pełni ukształtowane.
Segment MICE będzie jednym z istotnych filarów funkcjonowania tego obiektu i mamy ku temu realne podstawy. Do dyspozycji gości oddajemy 26 tys. m² przestrzeni eventowej, 58 nowoczesnych sal konferencyjnych oraz salę kongresową o powierzchni 3500 m². Do tego dochodzi rozbudowane zaplecze techniczne, gastronomia zdolna obsłużyć kilkutysięczne wydarzenia i możliwość zakwaterowania uczestników w jednym miejscu. To oferta, której polski rynek MICE aktywnie poszukuje i którą bardzo dobrze znamy.
Lokalizacja konferencyjna nad morzem, z możliwością integracji na plaży czy w strefie wellness, to zupełnie inne doświadczenie niż sala w centrum miasta. Coraz więcej firm to docenia i szuka miejsca, które zostanie zapamiętane nie tylko przez prezesa, lecz także przez każdego uczestnika. Chcemy, żeby nasz hotel stał się pierwszym wyborem dla największych wydarzeń biznesowych w Polsce. Mamy do tego infrastrukturę i zespół, który wie, jak to robić.
Branża HoReCa nadal mierzy się z problemem rotacji pracowników i trudnościami rekrutacyjnymi. Jak dziś buduje się stabilny i zaangażowany zespół w hotelu tej wielkości?
To jedna z najtrudniejszych kwestii w całej branży i nie będę udawać, że istnieje na to gotowa recepta. Warto jednak pamiętać, że ludzie często odchodzą nie z hoteli, ale od sposobu zarządzania. Dlatego tyle samo uwagi, co rekrutacji, poświęcamy kulturze organizacyjnej – temu, jak kierownicy działów rozmawiają ze swoimi zespołami, jak reagują na problemy, czy pracownik czuje się zauważony i wysłuchany.
Stabilność osiąga się przede wszystkim przez przewidywalność — jasne zasady, terminowe wynagrodzenia i rzetelną komunikację. W dużym hotelu łatwo zgubić człowieka w procedurach, więc naszym zadaniem jest dopilnowanie, by każdy – od recepcjonisty po pracownika kuchni – miał poczucie, że jest ważną częścią całego organizmu.
Pobierowo i Bałtyk są dla wielu osób miejscem, do którego chcą przyjechać i zostać na dłużej. To naturalny atut rekrutacyjny, z jakiego świadomie korzystamy. Rotacja w HoReCa jest faktem, ale zaangażowany zespół zaczyna się od poczucia sensu pracy i świadomości, że wysiłek pracownika zostaje dostrzeżony. Na tym buduję siłę hotelu.
Często mówi się, że młode pokolenie pracowników ma zupełnie inne podejście do pracy niż jeszcze kilka lat temu. Jak Pani obserwuje te zmiany i jakich kompetencji oraz postaw szukacie aktualnie najbardziej?
Młode pokolenie rzeczywiście inaczej patrzy na pracę. Chce wiedzieć, po co wykonuje konkretne zadania, oczekuje informacji zwrotnej tu i teraz, a nie raz w roku. Ceni również równowagę między życiem zawodowym a prywatnym – i ma do tego pełne prawo. W hotelu z taką tradycją zderzenie dwóch podejść bywa wyzwaniem, ale jednocześnie daje ogromne możliwości. Doświadczeni pracownicy wnoszą coś, czego nie zastąpi żadne szkolenie – spokój w kryzysowych sytuacjach, stabilność i doświadczenie. Młodsi dodają energię, naturalność w kontakcie z gościem i swobodę w korzystaniu z nowych narzędzi. Najlepsze zespoły to te, które potrafią połączyć oba te światy.
Jeśli chodzi o kompetencje, jakich szukamy najbardziej, to przede wszystkim autentyczna chęć dbania o drugiego człowieka. Hotelarstwa można się nauczyć. Empatii i uważności znacznie trudniej. Dlatego podczas rekrutacji pytam również o podejście do życia i ludzi. Technikę można wyszkolić, lecz człowieka bardzo trudno zmienić, więc już na początku staramy się budować zespoły o podobnych wartościach.
Marka Gołębiewski od lat jest kojarzona z rozmachem, rodzinnym wypoczynkiem i szeroką ofertą atrakcji. Co chciałaby Pani, aby było dziś największym wyróżnikiem Pobierowa na tle innych resortów nad Bałtykiem?
Rozmach widać od razu i trudno temu zaprzeczyć – skala tego obiektu robi duże wrażenie. Tym, co chciałabym jednak budować jako najważniejszy wyróżnik Pobierowa, jest coś znacznie trudniejszego do skopiowania niż sama infrastruktura. Chodzi o poczucie, że nawet w hotelu tej wielkości gość nadal czuje się zauważony, że przestrzeń go nie przytłacza i nie sprowadza do numeru rezerwacji. To jedno z największych wyzwań w dużym hotelarstwie, ale zarazem coś najbardziej wartościowego, kiedy rzeczywiście się udaje.
Ogromne znaczenie ma także dziedzictwo marki – 60 lat tradycji rodzinnej firmy z konkretną historią i wartościami. Pan Tadeusz Gołębiewski zaczynał od zera i przez lata tworzył miejsca, do których ludzie chcieli wracać. Nie chcę, aby Pobierowo było po prostu kolejnym resortem nad Bałtykiem. Chciałabym, żeby stało się miejscem zapamiętywanym nie tylko ze względu na wielkość, ale przede wszystkim atmosferę i poczucie wyjątkowego pobytu. To właśnie jest moja miara sukcesu.
Barbara Garczyńska
Absolwentka Uniwersytetu Warszawskiego z doświadczeniem w obszarze zarządzania, sprzedaży i funkcjonowania nowoczesnych organizacji.
Kompetencje zawodowe rozwijała zarówno w środowisku akademickim, jak i w obszarze sprzedaży oraz hotelarstwa.
W swojej pracy łączy doświadczenie biznesowe z praktycznym podejściem do budowania jakości obsługi i doświadczeń gości.
