Pokolenie restauratorów lat 90. budowało swoje firmy intuicyjnie, odważnie i często kosztem życia prywatnego. Obecnie stają przed kolejnym naturalnym etapem – sukcesją. Problem w tym, że ich dzieci nie widzą w restauracji atrakcyjnego aktywa. Dostrzegają za to zmęczenie, chaos i permanentny kryzys operacyjny. Czy to bunt młodych? A może efekt braku systemowego podejścia do budowy biznesu?
GASTRONOMIA JAKO PROJEKT ŻYCIA
Aby zrozumieć dzisiejszy kryzys sukcesji, trzeba wrócić do momentu narodzin wielu polskich restauracji. Lata 90. były czasem wolności i odwagi. Gastronomia stała się przestrzenią ekspresji, symbolem nowoczesności i zachodnich aspiracji. Lokale powstawały w realiach, w których nie było ani dojrzałych modeli zarządzania, ani dostępu do wyspecjalizowanego doradztwa.
Biznes budowano na relacjach, osobowości właściciela, jego talencie kulinarnym i intuicji. Restauracja była czymś więcej niż przedsięwzięciem gospodarczym – była tożsamością. Właściciel pełnił jednocześnie funkcje szefa kuchni, menedżera, negocjatora, HR-owca i twarzy marki.
W tamtym czasie nikt nie myślał o planach sukcesyjnych. Liczyło się przetrwanie kolejnego sezonu, kolejnego kryzysu, kolejnej zmiany przepisów. Procesy powstawały w biegu, wiedza pozostawała „w głowie” założyciela, a struktury finansowe rzadko miały charakter systemowy.
Dziś to właśnie ta siła – personalizacja biznesu – okazuje się jego największą słabością.
Restauracja, która jest przedłużeniem właściciela, nie poddaje się łatwo sukcesji.
Dzieci restauratorów dorastały w realiach dalekich od wyobrażeń o „małej rodzinnej restauracji”. Widziały zmęczenie, telefony odbierane o północy, nagłe kryzysy kadrowe i brak wakacji. Widziały napięcie, które często przenosiło się do domu. Dla wielu z nich restauracja nie była romantycznym projektem, lecz źródłem permanentnej presji.
Jednocześnie przedstawiciele tego pokolenia dorastali w innych warunkach edukacyjnych i kulturowych. Studiowali zarządzanie, marketing, finanse. Znają pojęcia, takie jak EBITDA, controlling czy skalowalność. Work-life balance nie jest dla nich przejawem słabości, ale standardem cywilizacyjnym.
Dlatego problem nie leży w braku ambicji, lecz w percepcji. Jeśli sukcesor widzi firmę jako chaos wymagający nieustannej kontroli, nie przejmie jej. Jeżeli widzi uporządkowany system, jasne procesy i przewidywalność operacyjną – zaczyna rozmawiać.
Nie chodzi o niechęć do gastronomii – chodzi o niechęć do życia w ciągłym trybie kryzysowym.
SUKCESJA OBNAŻA PRAWDĘ O BIZNESIE
Moment sukcesji stanowi test dojrzałości organizacji. Pokazuje, czy restauracja jest realnym biznesem, czy projektem jednej osoby.
W praktyce najczęściej ujawniają się te same bariery: brak spisanych procesów, brak transparentnej struktury finansowej, uzależnienie od osobowości właściciela, pozorna delegacja decyzji. Właściciel deklaruje przekazanie odpowiedzialności, ale kluczowe decyzje i tak trafiają „na koniec do niego”.
Dochodzi do tego aspekt psychologiczny. Przekazanie firmy oznacza redefinicję własnej roli. Dla wielu założycieli restauracja jest życiowym dziełem, a wycofanie się z operacji bywa trudniejsze niż otwarcie pierwszego lokalu. Sukcesja wymaga nie tylko przygotowania finansowego i organizacyjnego, lecz także pracy nad własnym ego.
Bez profesjonalizacji sukcesja staje się konfliktem. Drugie pokolenie czuje, że przejmuje odpowiedzialność bez realnej sprawczości. Założyciel – że oddaje kontrolę nad czymś, co budował przez dekady.
SUKCESJA JAKO MOMENT STRATEGICZNEJ KOREKTY
Paradoksalnie to właśnie proces sukcesji okazuje się najlepszym momentem na transformację modelu biznesowego. Warunkiem jest jednak wyprzedzenie wydarzeń – rozpoczęcie działań kilka lat przed formalnym przekazaniem udziałów.
Sukcesja powinna zaczynać się od szczerej rozmowy, w której młodsze pokolenie ma prawo powiedzieć „nie”. Następnie należy wprowadzać sukcesora w operacje – od najniższego szczebla po poziom zarządzania strategicznego – nie jako „dziecka właściciela”, lecz jako przyszłego lidera organizacji.
Kluczowy element stanowi audyt przeprowadzony z perspektywy osoby, która ma przejąć firmę.
Czy finanse są transparentne? Czy marża jest policzona, czy jedynie wyczuwana? Czy decyzje kadrowe mają strukturę, czy są reakcją na bieżące napięcia?
Sukcesja to nie przekazanie kluczy do lokalu – to przebudowa modelu odpowiedzialności i sposobu zarządzania.
CASE STUDY: ZMIANA PERSPEKTYWY
W jednym z rodzinnych konceptów gastronomicznych, z którym pracował zespół BON VIVANT ADVISORY, proces rozpoczął się od zmiany perspektywy. Audyt przeprowadzono nie z punktu widzenia właściciela, lecz przyszłego sukcesora.
Okazało się, że większość kluczowych procesów funkcjonowała wyłącznie „w głowie” założyciela. Marżę liczono intuicyjnie, controlling miał charakter deklaratywny, a struktura kosztów nie była w pełni transparentna – przez lata mieszano wydatki firmowe i prywatne.
Wdrożenie systemowego raportowania, uporządkowanie operacji i redefinicja roli właściciela przyniosły nie tylko wzrost rentowności. Najważniejsza zmiana zaszła w percepcji drugiego pokolenia. Zamiast przejmować „restaurację ojca”, sukcesor zobaczył biznes z potencjałem rozwoju i skalowania.
SYSTEM ZAMIAST MITU
W krajach takich jak Włochy czy Francja rodzinne restauracje funkcjonują przez pokolenia. Ich trwałość nie wynika wyłącznie z tradycji. Opiera się na silnej marce, jasno określonym modelu zarządzania i wyraźnym oddzieleniu kuchni od struktury biznesowej. Sukcesorzy często zdobywają doświadczenie poza rodzinnym biznesem, zanim do niego wrócą. Wracają nie po to, by podtrzymywać mit, lecz by rozwijać system. To nie tradycja gwarantuje ciągłość, tylko uporządkowana struktura biznesu.
CZY BUDUJĘ FIRMĘ, KTÓRĄ KTOŚ BĘDZIE CHCIAŁ PRZEJĄĆ?
Sukcesja w gastronomii nie zaczyna się w dniu podpisania dokumentów, ale wtedy, gdy właściciel zada sobie niewygodne pytanie: czy buduję firmę, którą ktoś będzie chciał przejąć – czy taką, z której będzie chciał uciec? Jeśli restauracja ma przetrwać kolejne pokolenie, musi przestać być projektem życia jednej osoby. Musi stać się uporządkowanym, rentownym i świadomie zarządzanym biznesem.
A to wymaga decyzji strategicznej – spojrzenia na firmę zarówno operacyjnie, jak i długofalowo. Potrzebna jest też odwaga, by zmienić model, zanim zmiana zostanie wymuszona przez czas.
Leszek Szczepaniak
Partner w Bon Vivant Advisory
Ekspert w zakresie strategii gastronomicznych i optymalizacji operacyjnej
Oprac. red.
