Są tacy, którzy odnoszą sukcesy, ale nie należy zapominać, że w dalszym ciągu jest to biznes w którym w perspektywie 2-3-letniej działalności ciężko utrzymać rentowność na dobrym poziomie. Wiele obiektów bankrutuje. Czynników odpowiadających za ten stan rzeczy jest oczywiście dużo i są one uzależnione od rodzaju prowadzonej działalności, miejsca czy skali. Jednym z najistotniejszych czynników decydujących o sukcesie komercyjnym restauracji jest prawidłowy koszt surowca, a właściwie jego odpowiedni procentowy udział w sprzedaży.
Nie wchodząc w różną specyfikę restauracji, gdzie do przychodu możemy zaliczyć np. wynajem sal lub powierzchni reklamowych, główny przychód działalności gastronomicznej pochodzi ze sprzedaży żywności i napoi. W świecie idealnym uzyskany przychód jest w stanie pokryć wszystkie koszty związane z tą działalnością, czyli koszt surowca, koszt pracy, media, marketing, koszty chemii, czynsz za wynajem, etc. Jednak w świecie realnym bardzo często suma kosztów przekracza przychody i zaczyna się problem.
W jaki sposób kontrolować koszty? Jakie powinny być bezpieczne wskaźniki poszczególnych kosztów, żeby biznes był rentowny? Są tacy, którzy nie liczą i dobrze na tym wychodzą, przynajmniej tak twierdzą. Jednak nie każdy ma to COŚ, dlatego zachęcam do podejścia analitycznego, co nie znaczy skomplikowanego. W restauracji dwa największe koszty to koszt pracy i koszt surowca. Jest taka zasada, że razem nie powinny przekraczać 60% przychodu. W tym artykule skoncentrujemy się na koszcie surowca – jak go wyliczyć i kontrolować.
Posiadając umiejętność prawidłowego wyliczenia wskaźników FC i BC, każdy sam może ocenić rentowność swojego biznesu na podstawie planowania budżetu w restauracji. Jeżeli na przykład ceny w karcie menu skalkulujemy na poziomie, gdzie wskaźnik FC (koszt wyprodukowanie jednej porcji / cena sprzedaży x 100%) będzie oscylował w okolicach 50%, to musimy mieć świadomość, że mając restaurację z obsługą kelnerską, zatrudnionymi kucharzami, etc. gdzie koszt pracy (całkowity koszt wynagrodzenia / przychód x 100%) może oscylować w granicach 40%, że ten model biznesowy raczej nie zadziała. Koszt pracy i koszt surowca w tym przypadku to 90% przychodu. A gdzie koszty marketingu, czynszu, uzupełnienia porcelany, sztućców, etc.? W takim modelu biznesowym zapewne szybko zakończymy naszą działalność. Ale jeżeli ten sam wskaźnik FC będziemy mieli np. przy dużym wolumenie sprzedaży, gdzie koszt pracy będzie w granicach 15%, to może model biznesowy się obroni. Dlatego każdy biznes należy rozpatrywać indywidualnie i nie porównywać wskaźników FC i BC w odmiennych koncepcjach gastronomicznych.
Trochę trudniejszą kwestią jest określanie wskaźników FC i BC przy zrealizowanej sprzedaży. Aby uzyskać wiarygodne wskaźniki, musimy co miesiąc wyliczyć koszt zużytego surowca i porównać go ze sprzedażą. W tym celu powinniśmy co miesiąc wykonać inwentaryzacje żywności i napoi. Te dwa magazyny rozliczmy wartościowo, ponieważ to jest najpewniejszy sposób, żeby ocenić rozchód, czyli wartość surowca, która została zużyta przez miesiąc działalności. Rozchód obejmuje surowiec, który został zużyty do sprzedaży oraz wszystkie straty, które nie zawsze jesteśmy w stanie zarejestrować.
Rozchód = stan początkowy + zakupy – stan końcowy
Dla kontroli napoi albo wybranego asortymentu produktów żywnościowych można zastosować rozliczenie ilościowe, ale musi być spełnionych kilka warunków dotyczących „mierzalności” danego asortymentu. Np. jeżeli rozliczamy bary, które prowadzą tylko sprzedaż z karty menu, to na koniec miesiąca drukujemy raport sprzedanych pozycji i porównujemy ze zużyciem. Przy prostym asortymencie to się sprawdzi, natomiast przy barach z rozbudowanym asortymentem cocktaili nie zawsze zużyty surowiec jest zgodny z podpiętymi recepturami. Podobna analogia dotyczy żywności w miejscach, gdzie nie ma produkcji na kuchni, tylko zakupujemy konkretny asortyment, można rozliczyć ilościowo. Natomiast w restauracjach, gdzie mamy produkcję, jest to bardzo mało prawdopodobne.
Mając co miesiąc wiarygodne wskaźniki FC i BC, możemy określić, czy poziom zużytych kosztów mieści się w założonym budżecie, szczególnie przy rozbudowanej działalności gastronomicznej opartej na sprzedaży imprez bufetowych czy open barach. To są podstawowe wskaźniki do oceny pracy szefa kuchni czy szefa baru. Sposób wyliczania jest następujący:
Wskaźnik Food Cost = koszt zużytej żywności / przychód ze sprzedaży żywności x 100%
Koszt zużytej żywności otrzymujemy z rozchodu w wyniku inwentaryzacji.
Jaki powinien być prawidłowy wskaźnik FC? Otóż zależy to od prowadzonej działalności gastronomicznej. Jeżeli restauracja sprzedaje dużo imprez bufetowych dla większych grup, to przy dobrej kalkulacji cenowej wskaźnik FC może oscylować w granicach 22%. Jeżeli restauracja ma tylko sprzedaż z karty menu, to najczęściej jest to poziom w granicach 30-35%. To oczywiście zależy od ustalonego poziomu cen przez managerów.
Wskaźnik Beverage Cost = koszt zużytych napoi / przychód ze sprzedaży napoi x 100%
Koszt zużytych napoi otrzymujemy z rozchodu w wyniku inwentaryzacji.
Wskaźnik BC również zależy od rodzaju prowadzonej sprzedaży. Ogółem w restauracjach a’la carte ogólny wskaźnik wynikowy jest niższy od FC i oscyluje w granicach 22-25%. Oczywiście poszczególne asortymenty znacznie różnią się od siebie. Np. dobre alkohole czy wina, które w zakupie są dużym kosztem, najczęściej kalkulujemy na wysokim BC – w granicach 40-50%. W tym przypadku zarabiamy na kwocie marży. Alkohole podstawowe to ok. 20-23%, a kawy i herbaty to poziom 10-15%. Restauracja, która prowadzi działalność bankietową i sprzedaje alkohol w open barach, może liczyć na BC w granicach 18-20%.
Myślenie w kategorii wskaźników może w pierwszej chwili wydaje się zbyt skomplikowane, ale poprawnie wdrożone daje duży komfort zarządzania i rozliczania z faktycznych wyników odpowiedzialnych managerów.
Andrzej Przeniosło
Dyrektor Generalny
Hotel Nosselia
Wykładowca Wyższa Szkoła Turystyki i Ekologii
Manager Biznesu Gastronomicznego
