Dobry szef kuchni to za mało, aby restauracja odniosła sukces. Do niego niezbędny jest zespół dobranych, świetnie się rozumiejących i wykwalifikowanych pracowników. Zatem powodzenie jest efektem wspólnej pracy. Dzisiaj ta kwestia ma szczególne znaczenie, ponieważ mamy rekordowo niską stopę bezrobocia, co sprawia, że o kadrę należy zadbać. Niełatwo bowiem znaleźć odpowiednich następców.
Tymczasem branża HoReCa należy do tych, w których najczęściej zmienia się pracę. Tym trudniej stworzyć kolektyw, odpowiednią organizację pracy. A gdy nie ma współpracy oraz brakuje umiejętności poszczególnych ogniw drużyny, wtedy wszystko przypomina grę naszej reprezentacji na rosyjskim Mundialu. A efekty? Jedna wielka mizeria. Co zatem czynić, aby było inaczej?
Przecież kuchnia w europejskim wydaniu stanowi grę zespołową i stworzenie zdrowego team spirit jest nieodzowne. Taka sytuacja powinna wymusić budowanie trwałych struktur, ale przedsiębiorcy nie zawsze mają tego świadomość. – Rynek pracy jest trudny, ponieważ ludzie mają inne oczekiwania względem życia niż mieli 10 lat temu, a niektórzy pracodawcy jeszcze tego nie zauważyli. Powiem więcej – są ignorantami. Nie sądzę, żeby osoba, która jest pracodawcą chciała pracować za półdarmo, wykonując mało ciekawą pracę w nieprzyjemnej atmosferze. Dlaczego pracownicy mieliby tego chcieć? – zastanawia się Malka Kafka, restauratorka, założycielka sieci restauracji Tel Aviv.
TEAM BUILDING
Najpierw trzeba zbudować zespół, a najlepiej uczynić to od głowy, czyli szefa kuchni. On jest liderem, a zarazem kluczem do kuchennych drzwi i szafek. Decyduje o menu i doborze podwładnych. Szczęśliwy właściciel lokalu, który zatrudni znamienitego szefa kuchni. Jeszcze szczęśliwszy, potrafiący go zatrzymać u siebie na dłużej. Prawda jest bowiem taka, iż w jednym miejscu z reguły nie pracuje się dłużej niż trwa kadencja parlamentarzysty, najwyżej prezydenta, czyli 4 do 5 lat. Po tym czasie szefowie często szukają czegoś nowego – zgodnie przyznają zarówno restauratorzy, jak i zatrudnieni w kuchni. Zatem mówiąc o zgranym, trwałym zespole najczęściej mamy na myśli horyzont zaledwie kilku lat. – Szef kuchni prowadzi rekrutację, a budowa zespołu zaczyna się od pierwszego dnia pracy. Gdy przyjmuję człowieka, od razu przestawiam mu jasne zasady panujące w grupie – aby ten, co wchodzi, wiedział za co odpowiada. Nowy dostaje też opiekuna, który go wspiera i wyjaśnia wątpliwości – mówi Jarosław Walczyk, szef kuchni i właściciel restauracji Pink Lobster w Warszawie, prezes Fundacji Klub
Szefów Kuchni. Jego zdaniem szef kuchni powinien być swego rodzaju psychologiem, aby słuchał, pomagał. Jednocześnie ważny jest autorytet, którego nie zdobywa się krzykiem, ale wiedzą oraz umiejętnością rozwiązywania problemów. Dla podwładnych w zespole to szalenie ważne. Dobry kucharz nie zawsze będzie dobrym szefem, ale może świetnie się sprawdzać jako członek zespołu. Aby stworzyć zgrany team, trzeba poznać potrzeby pracowników.
Obie strony – przełożeni i podwładni – muszą wiedzieć, czego od siebie oczekują. Dlatego każdy ma przydzielone zadania i jest w sposób klarowny z nich rozliczany. Tworząc zespół, szef musi być trochę jak ojciec – wymagający, ale sprawiedliwy. Nie może być bierny, obojętny na problemy podwładnego. Należy go wysłuchać, zrozumieć, ale we wszystkim musi być umiar. Do pracy w kuchni trafiają różni ludzie, z trudnym charakterem, bolesną przeszłością, itp. Do każdego trzeba trafić indywidualnie, wspierać go, aby dać mu wiarę w siebie. Takie traktowanie z pewnością buduje obustronne zaufanie i cementuje grupę.
– Zespół to najbliżsi pracownicy, na których zawsze można liczyć. Opiera się to na wspólnie wypracowanej przez lata relacji pomiędzy szefem a zespołem, ciężkiej pracy i wspólnym dążeniu do celu, którego rezultatem jest to, że kucharz ma chęć przyjść wcześniej, wyjść później lub pracować w dzień wolny – mówi Tomasz Milewski, szef kuchni hotelu Mikołajki na Ptasiej Wyspie. Jego zdaniem nie chodzi tylko o pieniądze.
PECUNIA NON OLET
Niemniej nie da się uciec od pieniędzy. – Traktujmy ludzi, z którymi pracujemy z szacunkiem, jak partnerów. Jesteśmy sobie potrzebni nawzajem. Przy obecnym poziomie ekonomii, płaca, która zapewnia przyzwoity byt jest czymś, co należy się każdej osobie, rzetelnie wykonującej swoje obowiązki. Pracownicy spędzają w firmie minimum 8 godzin, czyli połowę swojego aktywnego czasu. Chcą, żeby ta połowa życia miała znaczenie. Zadaniem pracodawcy jest dostarczenie tego znaczenia. Najważniejszym jest zobaczenie w pracowniku człowieka i docenienie go u nas działa – mówi Małka Kafka.
Wtóruje jej Jarosław Walczyk. – Eksperci w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi sporo napisali już na temat tego, że to nie pieniądze są priorytetem dla pracowników. Tymczasem ja się z tym nie zgadzam, ponieważ uważam, że przy otwartych granicach i perspektywie godnego życia poza Polską – wynagrodzenie jest często decydujące. Wszyscy przecież chcemy przyzwoicie zarabiać – od inwestora, poprzez szefa kuchni, a na pani na zmywaku kończąc. Według mnie adekwatna, nie zaniżana sztucznie pensja podstawowa, a także możliwa do wypracowania, godziwa premia, to najważniejsze kwestie – mówi.
Warto stworzyć klarowny system płac – zależny od uzyskiwanych wyników, aby motywował do zaangażowania. To także kwestia uczciwości w stosunku do pracownika, który poczuje się bezpieczniej, wiedząc, że dobrze wykonywana praca będzie doceniona i nikt go nie zwolni. Pieniądze nie mogą być jednak jedyną wartością i kryterium. Trzeba odróżniać, komu zależy jedynie na pieniądzach, a kto wykonuje zawód z pasją i chce się doskonalić. Lojalności nie da się kupić żadnymi pieniędzmi. Tę relację buduje się latami. Jeśli w sytuacjach, niekiedy nawet kryzysowych, pracownik i pracodawca potrafią osiągnąć kompromis bez odchodzenia od tzw. stołu jednej ze stron, wtedy możemy mówić o lojalności. To także poczucie, że wszystkim w równym stopniu zależy na wspólnym sukcesie i cel jest ten sam. Natomiast lojalność, którą buduje pracodawca względem pracownika to przed wszystkim systematyczność w wypłacie wynagrodzeń i zapewnienie poczucia stabilnego zatrudnienia na trudnym dziś rynku pracy – uważa Tomasz Milewski.
W JEDNOŚCI SIŁA
Nie ulega wątpliwości, że zgrana ekipa w kuchni to największy skarb właściciela lokalu gastronomicznego. Wszystko inne jest tylko dodatkiem. Cały entourage stanowi tło, przystawkę do dania głównego. Clue to menu, bowiem jedzenie decyduje o być albo nie być lokalu – dla niego klienci doń przychodzą. Z kolei o jakości dań decyduje szef kuchni i wykonawcy jego woli, czyli kucharze oraz ich pomocnicy. Okazuje się, że im młodszy przedstawiciel kucharskiego fachu, tym przejawia on częstszą i silniejszą chęć zmiany otoczenia. Wraz z nabywanym doświadczeniem oraz wiekiem górę nad poszukiwaniami bierze wola stabilizacji. Kucharze w młodym wieku mogą częściej zmieniać pracodawców, aby nabierać ogłady i pozytywnych nawyków. Natomiast z biegiem lat wskazane jest ustatkowanie się. Przykład dają kucharze pracujący w Orbisie czy Gromadzie, czyli ukształtowanych, sieciowych restauracjach hotelowych. Migracja pracowników, w szczególności tych młodych, w dzisiejszych czasach jest zjawiskiem naturalnym. Bezpowrotnie minęła era przywiązania do jednej firmy. Ważne jednak, aby na tej karuzeli zmian zachować umiar, aby nie zakręciło się w głowie. Z jednej strony potencjalny pracownik, który w swoim cv może się pochwalić duża liczbą zajmowanych stanowisk oraz pracodawców (najlepiej tych o uznanej marce), intryguje zatrudniającego. Doświadczenie okazuje się bardzo ważnym atutem. Istnieje jednak także druga strona medalu. Stara zasada kadrowego mówi, że osobom, które zbyt często skaczą z kwiatka na kwiatek, czyli zmieniają miejsce pracy, nie można zbytnio ufać. Te kwestie muszą między sobą rozstrzygać zarówno restauratorzy, jak i zatrudniani przez nich kucharze czy szefowie kuchni. Oby jak najczęściej z pożytkiem dla wszystkich stron, również klientów. Pracując w kuchni, nie można spoczywać na laurach. Trzeba stale się dokształcać. Kucharz to bardzo twórcza profesja wymagająca ciągłego poznawania nowych techniki i produktów. Silny zespół wymaga zatem inwestowania, czyli szkoleń. Biorąc pod uwagę cały rynek gastronomiczny, który w ostatnim czasie bardzo przyspieszył, zatrudnieni w kuchni muszą nieustannie poszerzać horyzonty zawodowe, aby nadążyć za dynamicznym rozwojem konkurencji.
ROBERT SOWA
właściciel i szef kuchni autorskich restauracji N31 i Z57 w Warszawie
Należy zrozumieć, że dziś dobry zespół to połowa sukcesu. Rozmowa i współpraca codzienna ma duży wpływ na opinię pracownika o miejscu i osobie, która miejscem zarządza. Znajdowanie czasu na rozmowę z podwładnym, nawet jeśli jest ona niewygodna dla stron, jest konieczne dla bieżącego rozwiązywania problemów. Osobiście mam bardzo małą fluktuację w kuchni, z czego jestem bardzo dumny i zadowolony. Na pewno taka sytuacja ma duży wpływ na jakość serwowanych dań i obsługę w mojej restauracji. Jest to również bardzo ważne w kontaktach z gośćmi bankietowymi czy cateringowymi oraz moimi przedstawicielami. Moi pracownicy mają bardzo duży wpływ na komponowanie sobie grafiku pracy i wykorzystywanie dni wolnych od pracy. Przez 30 lat mojej pracy udało mi się zbudować najlepszy zespół, taki o jakim marzyłem. To zdolni, pracowici kucharze, których traktuję jak rodzinę. Z nimi spędzam większą część życia, więc musi być przyjemnie i muszą być jasne reguły. Daję im sporo „wolności”, nie wnikam w to, jak sobie pomagają, kiedy któryś nawali. Jestem otwarty na rozmowę i propozycje, a jak mi się coś nie podoba, to mówię wprost. Bywam szorstki, ale też chwalę. Czasem się złoszczę, ale zaraz mi przechodzi i wiedzą o tym. W sytuacjach skrajnych najpierw są nerwy, ale od razu szukam wyjścia z sytuacji. Tak mam od urodzenia, więc mobilizuję chłopaków i wychodzimy na prostą razem.
WOJCIECH HARAPKIEWICZ
szef kuchni restauracji Babinicz w kompleksie Dworzysko w Szczawnie-Zdroju
W mojej kuchni pracuje około 14 osób. I to jest minimum. Całe funkcjonowanie kuchni „dźwigają” moi zastępcy: Krzysztof Zimnocha, Tomasz Czarnecki i Iwona Kunc. To oni tak naprawdę są fundamentem. Podobno jako szef jestem ugodowy, ale też niełatwy we współpracy. Z tym „ugodowy” się zgadzam, bo czasem niewiele potrzeba, by sprawić pracownikowi trochę radości i przesunąć grafik, by mógł świętować urodziny itp., co ma przełożenie na jego pracę. Ale owszem – bywa również niełatwo. Wynika to z tego, że w dużej mierze mam swoją wizję i doskonale wiem, czego oczekuję. Choć czasami zostawiam moim kucharzom wolną rękę. Niemniej moja kuchnia to nie przedszkole, ani poczekalnia. Łatwo nie jest. Utrzymują się tylko ci najbardziej wytrwali i tacy, którzy są świadomi tego, gdzie są i jakie cele chcemy razem osiągnąć.
OLIWIA BERNADY
dyrektor gastronomii i szef kuchni w restauracji Poziom 511 Bar & Restaurant w Ogrodzieńcu
W restauracji zarządzam ponad 30-osobowym zespołem (50% mężczyzn i 50% kobiet). Staram się ze wszystkimi współpracować, przekonywać ich, konsultując, pytając o zdanie. To zabiera o wiele więcej czasu niż proste wydanie polecenia, jednak jest to działanie budujące solidny fundament pod przyszłą współpracę i kulturę pracy. Staram się też nie osądzać innych. Aby zrozumieć drugiego człowieka, trzeba zacząć go słuchać bez żadnych oczekiwań. Ja po prostu kocham ludzi i mam fantastyczny zespół. Bez nich do niczego bym nie doszła.
Autor: Rafał Boruc
