Rozmowa z Sylwestrem Cackiem, prezesem zarządu Sfinks Polska i laureatem Hermesa Kulinarnego 2023 w kategorii sieć HoReCa.
Heidi Handkowska: Grupa Sfinks Polska odnotowała w kwietniu 2023 r. wzrost sprzedaży gastronomicznej o 15% w porównaniu do analogicznego okresu roku poprzedniego, tj. do 14,68 mln zł. Narastająco od początku roku przychody restauracji wyniosły 58,9 mln zł, co oznacza wzrost o 20,5% wobec danych sprzed roku. Czy możecie patrzeć w przyszłość z optymizmem?
Sylwester Cacek: Rok 2023 zaczął się dla nas dobrze, zresztą także druga połowa 2022 pokazywała pozytywne trendy sprzedażowe. Kolejne miesiące bieżącego roku przynoszą dynamikę wzrostu przychodów restauracji powyżej wskaźników inflacji tak na sieci porównywalnej, jak też na całej sieci, mimo iż jest mniejsza. To nas bardzo cieszy, bo nie jest to dzieło przypadku, tylko stoją za tym lata ciężkiej pracy nad ofertą, systemem lojalnościowym, systemem jakości, procedurami w restauracjach etc. Efekty widać właśnie w naszych comiesięcznych raportach. Czwarty miesiąc z rzędu wyraźnego wzrostu obrotów restauracji na pewno cieszy. Kolejne miesiące nie będą jednak łatwe, bo otoczenie jest nadal w dużej mierze nieprzewidywalne i się zmienia, a gastronomia jest na te zmiany wrażliwa i zawsze trzeba się liczyć z wyzwaniami. Bardzo nas też cieszy, że wzrasta liczba osób zainteresowanych franczyzą pod naszymi markami, rynek nieruchomości też stwarza nowe szanse rozwoju. To wszystko razem powoduje, że patrzymy w przyszłość z optymizmem.
Na koniec 2022 r. w ramach sieci Sfinks Polska działało 117 restauracji, z czego najwięcej, bo 71 lokali, liczyła sieć Sphinx. Dominującym modelem w strukturze sieci są restauracje franczyzowe, które na koniec minionego roku stanowiły 71% lokali sieci Sfinks Polska. Czy w oparciu właśnie o ten model spółka zamierza rozwijać sieci? W jaki sposób można go scharakteryzować?
Zgodnie z naszą dotychczasową strategią, franczyza jest modelem, w oparciu o który chcemy rozwijać sieć. Osobiście docelowo chciałbym, aby restauracje franczyzowe stanowiły 100% sieci Sfinksa. Jesteśmy na to gotowi, cały czas pracujemy nad przekształcaniem własnych restauracji na franczyzowe oraz napływają do nas nowe zgłoszenia przedsiębiorców zainteresowanych współpracą, także restauratorów, którzy wcześniej prowadzili własne lokale. Z pewnością jesteśmy jednym z niewielu franczyzodawców bardzo mocno wspierającym franczyzobiorców w ramach przekazywanego know-how począwszy od szkoleń, wsparcia w planowaniu i uruchomieniu restauracji, poprzez możliwość używania jednej z najsilniejszych marek na rynku, jaką jest marka Sphinx i organizację centralnych dostaw większości surowców, do wsparcia sprzedażowego i utrzymania standardów. Oprócz tego dajemy wsparcie marketingowe z wykorzystaniem dostępu do szybko rozwijającego się programu lojalnościowego, w którym obecnie uczestniczy ok. 550 000 naszych gości. Dodatkowo ciągle pracujemy nad potrzebnymi zmianami, jak zmiany menu, rozwój narzędzi IT etc.
W okresie covidowym wprowadzaliście wirtualne marki, żeby wspomóc sprzedaż w delivery. Wówczas Wasze burgery bardzo dobrze się sprzedawały i postanowiliście spróbować wdrożyć ich sprzedaż stacjonarną – z jakim skutkiem?
Tak, wdrożyliśmy do oferty delivery kilka marek wirtualnych. Najlepiej radziła sobie marka The Burgers. To marka, którą zaczęliśmy testować również stacjonarnie, otwierając pierwsze lokale pod tym szyldem. Na dziś koncept jest jeszcze ciągle w fazie doskonalenia i dopracowywania zasad, zanim włączymy go do szerokiej oferty franczyzowej.
Oprócz sprzedaży w restauracjach, pracujecie także nad innymi źródłami przychodów np. daniami gotowymi.
Dania gotowe produkowane pod marką Sphinx już od dłuższego czasu są dostępne w sieci Biedronka i innych sklepach. Oprócz dań gotowych Sphinx rozwinęliśmy też ofertę kilkunastu innych propozycji dań gotowych kuchni polskiej, azjatyckiej czy włoskiej, które są sprzedawane w sklepach i sieci automatów vendingowych. Naszym generalnym założeniem jest sprzedaż dań gotowych bez konserwantów. Obecnie głównym wyzwaniem ograniczającym rozwój tej kategorii jest krótki termin przydatności wynikający z braku konserwantów, gdyż jedynie niektóre sieci są w stanie logistycznie poradzić sobie z dystrybucją dań z krótkim terminem przydatności do spożycia. Cały czas więc pracujemy nad technologią, która pozwoli bardziej wydłużyć termin przydatności dań bez konieczności stosowania konserwantów, co pozwoli na znaczne zwiększenie liczby odbiorców. Są to dania pod markami naszych restauracji, które musimy chronić, więc zależy nam na ich jakości. Na dzisiaj jeszcze jest to relatywnie niewielka część naszych wpływów, aczkolwiek jest to już liczba sprzedanych rocznie dań liczona w milionach, chcemy jednak, aby docelowo ten projekt jeszcze bardziej zwiększył skalę / rozwinął skrzydła.
W podejmowanych przez spółkę działaniach nie brakuje inicjatyw na rzecz ochrony środowiska. Sukcesywnie zmniejszacie odpady produkcyjne, do druku wykorzystujecie papier z certyfikatem FSC, a w remontowanych restauracjach wprowadzacie sprzęt energooszczędny.
Troska o środowisko i zasoby naturalne powinna być przedmiotem zainteresowania każdej odpowiedzialnej firmy, aczkolwiek jest to proces długotrwały i kosztowny, dlatego trzeba działać systematycznie i w ramach długofalowych zmian. My staramy się, aby tego rodzaju działania były stałym, naturalnym elementem naszej codziennej działalności, a nie okazjonalnie podejmowanymi projektami. Ważnym czynnikiem jest też takie zarządzanie zapasami, by nie marnować żywności. Bardzo nam w tym pomaga system informatyczny, który usprawnia planowanie zakupów zużycia produktów oraz zarządzanie zapasami. Obok wymiaru finansowego ma to efekt właśnie w postaci odpowiedzialnego podejścia do kwestii środowiskowych.
Wspólnie z Panem spółką zawiaduje syn Mateusz Cacek. Jak dzielicie się obowiązkami?
Mateusz jest jednym z członków zarządu oraz jedną z osób zespołu stanowiącego o sile naszej spółki. Trudno powiedzieć, że razem zawiadujemy, gdyż tak ja, jak i Mateusz oraz każdy z kadry zarządczej wnosi istotną część, która w całości tworzy kulturę firmy i stanowi o jej sile. Ja, jako prezes, odpowiadam za strategię, back office i całość biznesu, a Mateusz zarządza częścią sprzedażowo-marketingową, wliczając w to działania w mediach społecznościowych oraz rozwój naszego programu lojalnościowego. W praktyce jednak zadania wszystkich czterech członków zarządu oraz zarządzanych przez nich pionów cały czas się przenikają i ściśle współpracujemy przy wielu tematach. Generalnie ja jestem ukierunkowany na budowanie odpowiednich procesów, a w ramach ich realizacji, niezależnie od stanowiska w spółce, jesteśmy, można tak stwierdzić, jednym z jego podwykonawców i podlegamy „właścicielowi” takiego procesu.
Czy w obecnym biznesie jest miejsce na spontaniczność, czy tylko decyzje poprzedzone głęboką analizą wchodzą w grę? Z jakimi problemami borykają się aktualnie operatorzy gastronomiczni?
Dobrym nawykiem jest rzetelne policzenie skutków potencjalnej decyzji, także długoterminowych. Oczywiście, nie da się wszystkiego sprowadzić do excela, ale im analiza bardziej wszechstronna, tym mniejsze ryzyko. Inna sprawa, że czasami na papierze dużo rzeczy się zgadza, ale życie pisze zupełnie inny scenariusz. W naszej branży bardzo dużo zmiennych wpływa na biznes. Natomiast na pewno cały czas jest w tej działalności miejsce na nowe pomysły i nieszablonowe podejście. Gastronomia w roli pomysłu na życie była w ostatnich latach trochę za bardzo romantyzowana, przez co sporo osób bez doświadczenia sparzyło się, co dobitnie pokazały najpierw zakaz handlu w niedziele, a potem pandemia i inne okoliczności, które uderzyły w tę branżę. Teraz chyba więcej osób rozumie, że to jest niełatwy kawałek chleba i nie da się tego robić z doskoku czy w formie nieszablonowego hobby. Dzisiaj wyzwaniem dla wielu restauratorów jest kwestia braku narzędzi do precyzyjnego zarządzania kosztami, a także w wielu miejscach warunki najmu, faworyzujące właścicieli lokali i obarczające większą częścią ryzyka restauratora.
A czy centra handlowe pozostają atrakcyjną lokalizacją dla Grupy Sfinks?
Cały czas mamy restauracje działające w centrach handlowych – to nieruchomości, których zarządcy byli w stanie zrozumieć sytuację gastronomii w dobie pandemii i zgodzili się równomiernie rozłożyć odpowiedzialność za skutki nieprzewidzianych zdarzeń czy tzw. siły wyższej. Poza tym każda lokalizacja, bez względu na to, czy jest to galeria, czy tzw. lokal miejski, podlega indywidualnej ocenie, głównie przez pryzmat potencjalnej sprzedaży. Przyszła rentowność restauracji jest najważniejszym kryterium oceny, nie zaś lokalizacja sama w sobie.
Co najbardziej fascynuje Pana w pracy? Co sprawia największą satysfakcję?
Generalnie lubię uzupełniać ciągle wiedzę ze wszystkich obszarów biznesu: od zmian prawa, przez zmiany technologiczne, po zmiany społeczne wpływające na biznes, żeby być partnerem w dyskusji z osobami specjalizującymi się w danych obszarach, czyli lepszymi ode mnie. Dużą satysfakcję sprawia mi wspieranie młodszych kolegów w ich rozwoju i dzielenie się z nimi wiedzą oraz doświadczeniem, szczególnie kiedy później widzę przełożenie tego na ich wyniki i samozadowolenie. Ale najbardziej fascynują mnie prace dotyczące strategii oraz odkrywanie i projektowanie nowych obszarów potencjalnego rozwoju biznesu.
A co w dzisiejszych czasach decyduje o sukcesie w gastronomii?
Wyznacznikiem sukcesu jest z pewnością rentowność lokalu i zysk wypracowany w warunkach zadowolenia i szacunku wobec gości, pracowników oraz partnerów, z którymi pracujemy. Niestety, nie ma jednej uniwersalnej recepty, ale też nic nie uda się osiągnąć bez osobistego zaangażowania przedsiębiorcy. Ważne jest też rozumienie biznesu konsumenckiego i potrzeb naszych gości.
Jaki jest Państwa plan na przyszłość? Gdzie zamierzacie inwestować?
Główny kierunek jest dość prosty – chcemy, aby sieć Sfinksa powiększała się, nasi goście wracali do naszych restauracji i by rosła wartość spółki dla akcjonariuszy. Wokół tego założenia będzie się koncentrowała kilkuletnia strategia, którą przedstawimy w tym roku.
Sfinks Polska został nagrodzony w maju 2023 r. Hermesem Kulinarnym Poradnika Restauratora – w kategorii sieć HoReCa. Co dla Pana znaczy to wyróżnienie?
Nagroda jest dla mnie dużą radością i traktuję ją jako nagrodę zbiorową dla wszystkich osób stanowiących o naszej spółce i sieci, dla naszego całego zespołu, wliczając w to franczyzobiorców i pracowników restauracji. Odbieram ją jako wyraz doceniania naszego podejścia i naszych wysiłków, zwłaszcza po wszystkich niełatwych przejściach, z którymi musieliśmy sobie radzić, podobnie jak cała branża, w ostatnich kilku latach. W imieniu całego Sfinksa – bardzo dziękuję.
Sylwester Cacek
Od sierpnia 2011 r. prezes Sfinks Polska. Stanowisko to piastował również w okresie od czerwca 2009 r. do kwietnia 2010 r., po czym przeszedł czasowo do rady nadzorczej tej spółki.
Zanim zaangażował się zarządczo i kapitałowo w Sfinks Polska, przez wiele lat współtworzył i zarządzał w randze prezesa grupą kapitałową Dominet, w ramach której poprzez franczyzę rozwijany był ogólnopolski Dominet Bank. W 2007 r. Dominet SA, a wraz z nim Dominet Bank, zostały z sukcesem sprzedane międzynarodowej grupie Fortis.
W swojej karierze zasiadał także w radach nadzorczych spółek podlegających nadzorowi bankowemu i giełdowemu takich jak: Dominet Bank SA, Impel SA.
Jest członkiem rad nadzorczych kilku spółek nie notowanych na GPW.
